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品质主义是零售企业必做的“核酸检测”

上传时间:2022-12-01      浏览次数:56

来源联商专栏

      出差,去了几年没去过的城市,回头看了一些彼时常去学习的老店铺,店还在,只是感觉衰败了很多,现场有升级,却感觉退步了(也许是我们见的好店多了)!普遍的是快消还算整齐,但新品淹没在老环境里;生鲜大部分没有鲜度,现场服务没有改善,销售感缺失,员工进一步老龄化,营销还是海报,现场一如既往的冷漠;网上搜搜,基本是线下转场的影子,不像新生儿那么活泛,总体而言,是业态基本没有非位置竞争力。

       当然,可能是我们的心理期望变化了,没客流,一切好像都不对劲了。

       回城后隔离几天,特意点了不同品牌超市的外卖,一比较下来,差距还真不小!同样的哈密瓜,包装、口味、配件明显能看出三六九等,想反馈一下,粉丝群或客服倒是都有,响应差别很大,还有不理你的!一般态度都还好,但能感受到他的话语里,你的投诉或反馈就是一个麻烦,我正忙着,赶紧哄走解决了拉倒!

      再想开来,过去还遇到一些看似合理,却似乎又不合理的事情:

A. 有些超市配置了自助收银机,但高峰期就是不开

B. 有的企业直播,放到早上9:00开始

C. 有些门店,空的时候找不到人,忙的时候忙不过来

D. 有些外卖到店自提的货,让你等着,员工会给你现场打包

E. 保质期新鲜的货永远藏在最里面

F. ......

      可能顾客也没这么矫情,没想怎样,我们也理解超市成本控制、人少的背后逻辑,有时只是想说说而已,有被倾听,被回馈,感觉会好很多!到后来就成了用脚投票,形成了刻板印象!零售企业一直在想着给顾客打标签,但最应该的还是  从顾客的角度给自己打一些标签,去努力撕掉或者夯实某些特质,那样可能更好!

       说通俗些,是以消费者为中心落地问题!因为不同的渠道场景不同,为了便于聊天,我们把一切品质,都归集和定义到和消费者的交接面——“消费触点”上。到店,是现场购物的峰终体验,线上,是交付拆包的峰终感受。

       今天,如果说创新走到临界点,业态机会红利尽失,供给过剩严重,流量进入失速区,我们不如在品质上多做些文章。

不同的业态,不同的产品属性和价值逻辑,我们只是探索一下品质背后的品质思维!

一、首先,什么是品质?

海底捞服务好是品质,巴奴说服务不过度,毛肚很好吃,可能也是品质!品质很多时候是比较出来的,也是个兼容的价值体,就像“美”一样!

我们可以从横纵两个维度看:

1、品质的横轴:

品质=基本面X卓越点

基本面不行,卓越点往往也没什么价值;基本面好,没什么卓越点,表现也可能平平淡淡。说穿了,是差异化和人无我有、人有我优的逻辑!而“有”“优”需要企业自知,更需要顾客来感知。

到这个阶段,管理品质,大家的组织、流程、制度肯定都有,但品质还是不行,而且这个“不行”,往往成了习得性无助,我们相信很多公司的高层,对此是有所知,但感受却不一定深!节点太多了,没办法,就这样吧,反正平平常常也能过,最后,形成了企业稳定的自我构建。

今天,很多行业面临着困境,都在想法自救,效果却衰减。如果追究过去,我们不够优秀可能是关键!路径依赖加上惯性定式,在消费市场不断升级、分级的情况下,就容易出现需求和供应两线脱轨的情况。所谓适应消费趋势,很多时候代表企业在点线面上的全面进步。

有人说外国是线下打败线上,而中国是线上打败线下。在全渠道融合的今天,在消费者份额的争夺中,如果真的有品牌能线下打败线上,那才是真正的到位。

我们说的这个“到位”,是指在顾客的全渠道场景中,占据主场景份额!拿家庭来举例子,比如张先生、张太太、小明、张父、张母一家5口,可能有以下A/B两种场景:

       在上述的场景中,B可能是我们期望的场景份额。

       社区超市(新鲜、便利)、大卖场(丰富、新鲜、优质)、专业店(优质、专业)、购物中心(丰富、体验)应该都是可以有到店、到家服务的,那么谁又是有品质优势的呢?现阶段,可能都有,也都没有。

我们做个核心判断:进顾客的胃、上顾客的身、占顾客的地、抓顾客的眼、粘顾客的手,顾客愿意首选并近场交付,就是品质优秀的标准!做到了,那么衰减就是个小概率事件。 

今天,全渠道选择太多、内卷,拉高了品质的基础面,也顶高了卓越点的要求,更在数量和频率上提高了要求:

2、品质的纵轴:

品质=数量X频率

      有人说,所谓品质,是指高水平的、稳定的持续输出。好的一盒哈密瓜,应该是包装好、切的好、有叉子、包装量适中、有产地说明、能激发顾客再买,今天明天后天买都很甜.....

       品质,代表企业对某个价值的指标定义,一定是要比顾客想到的更多!并且,从一个品、一个类、一个店、一个城到一个系统,还要有百人一步的复制能力!很多公司有样板店撑门店,但大部分店很糟,可能也无法进入美誉阵列。

按照逻辑,今天企业有很多的数字化工具,管理能力肯定要强于过去!我们需要的自评是:我们是否有很多点让用户觉得品质优异?我们的卓越点是什么?我们有否在现有成本上做到品质更好?如果有,一定是量和频率积累的强度形成的。

二、其次,今天怎么做品质?

     翻新一间旧房,有时比建新房更麻烦,要先拆再建,更要全新设计,今天,品质工作应该也是一样。

第一、资源投入,长期主义

     花钱的核心,可能是企业愿意把数倍于对手的资源投在那,单点击穿,企业才有可能有品质的迸发。

A、找到击穿点。最近看了很多胖东来的文章和评论,由爱击穿服务,开始是成本,从组织、商品、体系方方面面的投入,经时间发酵,形成卓越,然后基础面和卓越点一同进化。

我们看到了一些重新装修和变革的企业,但生活习惯,却还是在老家时代。那我们企业的击穿点在哪里呢?是商品研发?店铺现场、供应链、物流?是顾客服务?是员工技能?还是价格?......

B、坚持长期主义。对现有的企业来说,这中间其实有大把的结构化空间,特别是当下数字化加持的情况下,就看谁能坚持长期主义!就是那个企业认为是恒定不变的“一”,是企业抵抗周期的北极星,是所有人都放在心里口里的“原则”,更是企业特质的“底层逻辑”。

当前的困局,是整体经济发展周期中的必然过程,即使不遇疫情,经济也不可能一直高涨,这是宇宙、生命乃至商业的必然规律。当下的零售认知,就像基础物理学一样,处于知识锁定阶段,在元宇宙未来的当下时代,品质仍可以作为零售的护城堤坝,进行铸造和夯实。

第二、梳理链路,治理流程

       拿商品品质来说,做过生鲜采购的都知道,我们在源头或者批发市场看到的货都是好好的,企业都有采购、物流、质检、运输及门店收货,但到店展示给顾客,千差万别!不同公司,组织部门差不多,为什么结果差那么大呢?甚至同一品牌的不同城市,因为人的不同,也能有几种花样,为什么?

品质,是组织流程作业的结果,而组织流程,又是企业基因生长的结果。尤其对现在规模企业来说,我们已经很长时间没有讨论规模陷阱的问题,而事实上,我们讲企业认知、底层逻辑这些东西决定着战略和格局,而流程决定着品质,决定着执行力,品质不佳,也就意味着企业管理、治理和运营能力不佳。

A、流程接口错位。接口,大部分是内部职能权责利对接的问题。比如服务品质,很多企业是:客服部接投诉→反馈运营部门解决→运营部门再找采购或招商→再反馈客服与顾客交流。许多企业会因内部流程不畅,导致对外服务低效,显然,流程接口是需要重新设计的;而大量顾客在购物过程中的不满,没有发泄入口或者发泄成本太高,最后必然是企业不自知,品质就会越来越衰。有没有胆量把入口打开?把后场也打开?

B、流程结构有问题。我们所说的转型,大部分应该是要素的关系进行重组,流程进行重构!就像很多零售,商品从进到出,要经过一道道职能深井,所以搞的库存问题很重,品质必然低下。不避讳风控问题,哪里要快,哪里要慢,结构该有重点!另一方面,单个流程的封箱内部,也有小流程的效率问题,如实体店内,商品打理、服务加工、客诉等,也应该有同样的结构逻辑。

C、反馈闭环系统出问题。所有的品质,一定是有完整的闭环才能有品质进化。零售业每天会做出很多决策,会有很多流程在运营,但回馈系统,决定了这些策流的效率是衰减、增加、调节或是滞后。还拿商品来说,除了正常的周转结果,我们是否知晓关于顾客反馈的结果,反馈后处理的结果,处理后改正的结果,改正后固化的结果,固化后提升的结果!而反馈的第二层含义,是颗粒度的显性化,虽然数据是最直接的结果反馈,但数据也一定程度上虚化、泛化甚至掏空反馈系统的丰富性,如果企业不能进行内容整理和挖掘,往往也会失去很多结构化或边缘创新的机会。

如果组织有、流程有,但品质还是差,或者不稳定,我们还是要让流程回到时间开始的地方。就像一盒哈密瓜,从产地到仓的时候,就已经定义了基础品质,然后经过包装、运输、到店存放,然后打理。关键的节点能保证它的性征是稳定的,温度合适、没有受到挤压;而员工打理那个环节,是有标准、有要求、有流程的,员工怎样切、用什么盒子、贴什么标、装盘顺序怎样;送到顾客手里会不会颠来倒去......这个长链中,有节点因素,更有时间因素。

第三、保持稳定,在时间的维度上用数字化加持

      行业里还是有很多这样的事情,抓一下,质量好一些,不抓,又坏掉了。如果一个东西老是做不好,要么证明不值得做,要么就是流程有问题。就像促销,我们做了,生意就好一些,不做,生意就差。可能事情的本来面目,是我们的品牌失去了顾客的信任,所以只有我们再投饵的时候顾客才来,而过后,顾客知道品质也一定好不到哪去,所有客流就骤减。震荡过大,大部分是基础太差造成的。所以,保持稳定,回头还是基础的问题,一类是链条节点需要治理,其次单点封箱内部需要动力,并且有长远决议。

从时间维度上:

A、资源投入有持续性:我们要抓商品更新换代,就不是一个项目工程;我们要抓终端服务,也不是一阵风的评比检查能够解决的。

B、破题耐力要足够:食品安全中的食品保质期检查,我们一直奇怪,为什么现在有这么好的新技术,不能把日期通过条码方案进行解决,亦或有没有其他解决方案。

C、用技术细化颗粒度:在新的人力、技术和经营环境下,全国、大区、城市、片区等组织幅度及运营品质,可以有新的颗粒度组合,这也是数字化工程需要不断深入的。比如业绩,精确到分秒,我们就能管到分秒的库存、销量、客流及客服状态,用技术加持,也是品质提升非常关键的方面!

而最重要,是颗粒度细化之后团队需要新的运营思维,就像战争,从冷兵器到火器,从机械战到海陆空立体作战,从信息化到分布式智能作战,不同阶段,需要的思路和逻辑是不一样的。

零售事实是每天依靠员工动能重复一些事情,所以,现在很多时候我们讲的品质,也没有很复杂的方向,核心是如何破解企业在执行过程中的衰减!我们很多公司最大的挑战,不在于看见天上的太阳月亮,而是处理空中的灰尘。只有让无时无刻不在的动作,叠变为乘法效应,优秀才可能生发。

       品质肯定是个需要时间发酵的东西,但它的底层决定了零售未来成长和稳定的方向,对企业来说,如果没有创新选择,那就选择新的品质主义吧,这是未来每个企业都必须展开的修炼!

       最后我们想说,可能品质也只是个伪命题,因为它本是我们企业的本事,既要有严格的组织纪律,又要员工的积极动能,如果能好,谁愿意差呢!谈这个话题,算是一次“核酸检测”吧,知道是红是绿,可能我们需要的,不是品不品质,而是只管不停的优秀。