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发展中的连锁超市如何做好“加减法”

上传时间:2019-03-10      浏览次数:266
联商网锋芒征文专稿:当前的零售业正是应了莫言先生的一句话:处于“喧嚣与真实”之中,“我们必须客观冷静地对待,既不能说它不好,也不能说它很好”;大到综合体,小到便利店,新来后到,群雄逐鹿。初出茅庐者可以左冲右突,初定江山者可以稳坐中帐,身为“发展中”的连锁超市究竟该如何步步为营在市场中分一杯羹?
连锁企业做强做大做长的措施无非是:内涵式增长、外延式扩张和资产证券化,而这三项战略举措中最基本的当然是内涵式增长,所以如何提高我们连锁门店的运营质量就成为了关键。针对当前的现实和形势,笔者以为在采购、营销、支撑系统三个方面做好“加减法”颇为重要。
一、第一个加减法:引进高效商品,淘汰低效商品。
大家知道,我们是做买卖的,主要是围绕“买商品、卖商品”开展工作。买商品可是个技术活,就像家里一亩三分地,是种稻子赚钱、种油菜赚钱还是种麦子赚钱,我们要计算一下,才能有所取舍。
什么是高效的商品?销售量高,销售额高,毛利率也高,最终是单位时间内、单位面积内毛利额产出最高的商品可谓高效的商品。但现实中往往有的是销售额很高,但利润不一定高,有的是利润高,但销售量不一定大。我们究竟如何取舍?三全齐美当然好,起码要有一个指标特别高另外两个指标还不能低。这里面还有一个常常容易误导我们的问题,毛利高的商品就是好商品么?毛利高要看是毛利率高还是毛利额高,毛利率再高,销售量很低、销售额很低怎么办?毛利率高、周转率也高的才是好商品。也就是说在实际采购工作中,我们要把销售量、销售额、毛利率这三种因素结合起来考虑,而在当前,销售量所占的权重要比以往大大提高,因为这是应对电商和购物中心分流顾客、构建商品力的基石所在,如果当前仍然一如既往侧重于引进高毛利商品那将会走上歧途。
什么是低效的商品?销售量、销售额、毛利“三低”的商品当然就是我们淘汰的对象。淘汰工作需要逐步逐层推进,首当其冲的就是销售量低的商品。举个简单例子,比如中考、高考,考政治、语文,三项在一起总分要够,同时也不能太偏科,否则就不能升学(这样的商品就不能上架);而这里面如果语文、数学还凑乎,但政治分很低,肯定就不行,这个时候就要“讲政治”,商品淘汰是销售量就是最大的“政治”。先按销售量淘汰末位商品,再按照销售额、毛利额淘汰末位商品,最后再按三种指标加权的办法淘汰末位商品。在淘汰低效商品上不能手软,必须果断、及时、常态化。
这里需要提醒的是,在做加法之前,要先做减法,而不是倒过来;只有把低效的商品清除出去,我们才能腾出来卖场的排面和管理的精力来做加法。排面是有限的,商品是无限的;精力是有限的,工作是无限的。我们必须在有限的面积内把最有效的商品放进去。这样即使面积没有扩大,产出却能提高,这就是结构优化带来的质量提升。
二、第二个加减法:加大营销力度,降低促销力度。
促销是不是营销?营销是否仅仅是为了促销?似乎是,又似乎不是。或者说,促销是低级的营销,营销是高级的促销。
市场有竞争,价格战是必然的。作为零售业“带头大哥”的百货店从过去的贵宾卡才能打八折,到现在的来者都是客,动辄就是六折、三折起;打折还不过瘾,“满赠、满减、满抵”让人眼花缭乱。电器店随后也玩起款项预存、延期保价、线上比价等促销手法。超市连锁店本来销售的大多是快消品,价格促销空间并不大,形式也不多;但在整个行业的“熏陶”下,也逐渐开始拿起会员价、惊爆价、满额换购等价格战武器。
以上种种,不一而足,而其实都是围着价格在打转。价格战是否需要?是需要的,但是企业依赖于价格战,正常的毛利空间如何保证?日益高企的成本如何消化?何况,价格战吸引的客户会成为忠诚顾客吗?假如你的顾客只是为了价格低来的,那他其实不是你的忠诚顾客。举一个通俗的例子,好比小伙子找对象,如果说,两个小伙子相貌、知识、能力差不多,女孩对其中一人说,你出一万我就嫁给你,另外一个小伙子说我出两万,女孩就嫁给出两万的小伙子。那你说这女孩是不是忠诚顾客呢?当然不是。什么是忠诚顾客?那就是我如果觉得你好,别人就算出十万,我也不愿意。你只给我一万,我也愿意,哪怕跟你一起吃稀饭。这实际上反映的就是价格战与非价格战的根本区别。再讲通俗点,有的店一下子把价格降到最低,当天的销售是不错。有些老头老太太就是比价格的,不但买,还多买。短期内的确扩大了销售,但这样的顾客未必留得住,一旦价格恢复,顾客就又走了。那是不是说不打价格战呢?也不是,是减少价格战(当然,如果基于优化供应链而获得了商品采购上的价格优势,依据这样的优势来发动价格战那是另外一回事了)。或者说,应该打什么样的价格战呢?营销的部门和门店要注意,就是在敏感品商品打价格战。敏感品不仅仅是销售量大的,同时也是关联度比较高的,如果顾客只买这个商品,不买其他商品,那这个价格战就没有意义。就是说,价格战的选择是有讲究的。尤其需要说明的是,越是在市场行情冷淡的时候,越是不能使蛮劲,要严格控制促销频次、促销力度,包括广告投入。
那么,超市怎么来做营销?其实就是要从“价格战”这“一指禅”里面跳出来,要学会打“组合拳”,也就是要做好综合营销,要从商品促销走向品牌营销。比如服务营销,要贴心服务,要用服务感动消费者,服务怎么让人舒服,这实际上就是营销。服务态度、服务技能、服务设施都应该让顾客感觉到舒服。很多超市都有很多服务项目,但对消费者来说,不能都是贴在墙上的,要有实际价值。我们要切切实实提供有价值、有增值的服务,包括订牛奶、订报纸、代缴水电汽费、代收快递等等。另外环境也是一种营销,环境干净整洁,动线很通畅,视线很通透,无形中就会扩大来客数。对于超市来说,陈列其实也是一种最好的营销,如果说服务好能够提高顾客的进店率,环境好能够增加顾客的在店时间,那么陈列好就是可以实实在在地提高顾客的提袋率。陈列是门艺术,艺无止境,每个超市都应该好好练练这门内功。
三、第三个加法:增强后台支撑,简化前台事务。
连锁是个好东西,那连锁究竟为什么?记得零售专家厉玲曾经说过:开店难,开一个成功的店很难,开一批成功的连锁的店那是难上加难。现在在我们发展中连锁超市里,拥有一两个、两三个比较成功、甚至有些轰动效应的门店已经并不鲜见了;但是往往就是开到10个店的时候不知道怎么干了,开到30个、50个店的时候更不知道怎么干了。问题出在哪儿?出在支撑系统。什么事支撑系统?笔者以为,广义的支撑系统包括物流系统、信息系统、人才培养体系、门店运营标准体系、门店绩效考核体系,而狭义的就是指物流系统。这个物流系统包括仓储、检测、配送、分拣、加工几个子系统。所谓“看得见的苏宁和看不见的苏宁”,如果没有强大的物流系统支撑,就不可能有良好的门店运营质量。单讲一点就明白了。
现在很多连锁超市都开始引入生鲜经营,过去做生鲜联营的也开始逐步做生鲜自营。生鲜有早市,还有晚市;品项有80—100多种;如果考生鲜“拉人气”就必须扩大生鲜销售量。蔬菜要打理、水果要分级、精肉要分割、水产要养护、熟食要加工,这么多的工作量怎么办?加人?现在人工成本这么高怎么办?唯一的办法就是把前台的很多工作移到后台来做,让物流配送加工中心成为“总后勤部”,成为支撑门店的公共服务平台。这样,门店的人手就可以减下来,门店的精力就可腾出来,真正做好服务的工作、陈列的工作、环境的工作,使门店真正成为“商场”,而不是再让门店兼任“农场”和“工厂”的角色。同时,运营要有一套实用的、标准的运营手册,或者是简单的管理表单。要告诉员工,按照总部的手册做完,任务就完成了。
以上三点,第一个是购,第二个是销,第三个是购与销之间的支撑系统。从广义上来说,商品规划、服务营销、物流支撑这三者对于超市连锁经营来说,都属于“内功”的工作。
对于零售业特别是超市业,我的判断是“市场有空间,自身有能力”。众所周知,整个人口的城市化,产业结构的工业化必然导致农民越来越少,市民越来越多,这是数量上的。另外在质量上,从原来的“将就”到现在的“讲究”,人们的消费也在提档。也就是说,整个社会的消费规模在扩大,质量在升级,这是很大的利好、长远的利好。“发展中超市”一般均在一个区域内拥有了一定数量的门店网络和销售规模,外部具备了一定的品牌影响力和美誉度,内部健全了人才培养开发机制,物流设施和信息系统也基本同步推进,应该说在局部区域已经形成了较强的竞争力。沧海横流,总有水落石出的时候,而那个时候就是看谁真正拥有内功的时候。